Công ty TNHH Hoàng Dương, tiền thân là Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương được thành lập vào năm 1997, lĩnh vực hoạt động chủ yếu là sản xuất hàng thời trang xuất khẩu với các sản phẩm làm từ len, sợi.

Công ty TNHH Hoàng Dương với các sản phẩm chủ yếu làm từ len, sợi

 

Mặc dù có một triết lý kinh doanh rõ ràng: “Khách hàng tin tưởng, Thành viên tự hào, Xã hội công nhận”, nhưng chỉ đến năm 2001, khi thương hiệu CANIFA ra đời, người tiêu dùng nội địa mới biết đến sản phẩm len của Công ty bởi mẫu mã phong phú và chất lượng tốt, bắt kịp trend thời trang của giới trẻ. Đây có thể coi là một thành công của Công ty trong quá trình chinh phục thị trường nội địa.

Nhận diện điểm nghẽn

Hiện tại, Công ty TNHH Hoàng Dương có 02 xưởng dệt len tự động (áo và tất), 02 chuyền may, 02 dây chuyền kiểm hàng và đóng gói, trên 1.000 máy móc thiết bị, nhà xưởng được xây dựng hiện đại, khang trang, sạch sẽ, thoáng mát trên diện tích hơn 10.000 m2 với gần 400 lao động có năng lực kinh nghiệm và tay nghề cao. Hàng năm công ty sản xuất gần 2 triệu sản phẩm, bao gồm chủ yếu là các sản phẩm áo len, tất len có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng đáp ứng yêu cầu thị trường quốc tế và khách hàng trong nước.

Một số sản phẩm chủ yếu

 

Đang trên đà phát triển thuận lợi, 6 tháng đầu năm 2018, Công ty nhận thấy doanh thu, lợi nhuận sụt giảm so với cùng kỳ 2017 mặc dù thị trường nội địa vẫn đang có tiềm năng. Lúc này, Công ty được tiếp cận “Dự án áp dụng mô hình tổng thể cải tiến năng suất và chất lượng” của Bộ Công Thương và nhanh chóng triển khai với sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn Viện Năng suất Việt Nam.

Khi các chuyên gia năng suất vào cuộc, các số liệu khảo sát cho thấy, Công ty đang có vấn đề về quản lý sản xuất. Nhìn vào kết quả sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2018, so với cùng kỳ năm 2017, doanh thu giảm 2,5%, lợi nhuận giảm 1,7%. Đặc biệt, khi phân tích các số liệu, có thể thấy rõ giá trị gia tăng trên chi phí lao động giảm; Năng suất giảm 3,7%; Chi phí trên một lao động tăng 6,5%; Hiệu quả quá trình sản xuất giảm 2,3%.

Phân tích sâu hơn có thể thấy, các điểm nghẽn của Công ty chính là chưa có quy trình sản xuất thống nhất, việc đào tạo nhân viên chưa đúng cách; lãng phí thời gian chuyển đổi mã hàng, đội ngũ bảo trì bảo dưỡng thụ động; cách thức thống kê sản phẩm lỗi chưa hiệu quả, gây sự không hài lòng của khách hàng.

Trên cơ sở số liệu khảo sát, nhóm chuyên gia thiết lập và thống nhất một kế hoạch triển khai với Công ty, tập trung 3 điểm mũi nhọn, gồm: Nâng cao năng lực nhân sự quản lý sản xuất; Quản lý hiệu suất máy móc thiết bị; Quản lý chất lượng sản phẩm qua đó tăng sự hài lòng của khách hàng.

 

Hành động

Với những điểm nghẽn đã được nhận diện và 3 mũi nhọn đã được lên kế hoạch, thống nhất từ đội ngũ lãnh đạo, việc còn lại là triển khai. Trong 12 tháng, Công ty đã tạo điều kiện, dốc toàn lực vào cuộc chiến tự thay đổi chính mình để tăng sức cạnh tranh trên thương trường khốc liệt.

Về nâng cao năng lực nhân sự quản lý sản xuất

Các khóa tập huấn nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung ngay lập tức được triển khai tại doanh nghiệp. Từ Quản đốc, tổ trưởng, kỹ thuật, QA/KCS đều được đào tạo, huấn luyện theo phương pháp chỉ dẫn người khác nhanh chóng làm một công việc đúng cách, an toàn, tận tâm, có thể tham gia sản xuất ngay. Nhờ đó giảm thiểu các lãng phí do sai hỏng, sửa chữa, làm lại.

Bằng phương pháp đào tạo đúng cách, công nhân đã tiếp thu công việc nhanh hơn, năng suất đạt thiết kế trong vòng 3 ngày, trước kia mất 6 ngày. Chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện. Trên cơ sở hiệu quả của công tác đào tạo trên công việc, phương pháp này đã được chuẩn hóa và đưa vào quy trình để thống nhất triển khai trên diện rộng.

Mặt khác, Công ty cũng cho chuẩn hóa các tài liệu đào tạo kỹ năng, tay nghề để sử dụng cho hoạt động đào tạo lâu dài. Cụ thể, 10 bảng phân tích công việc liên quan đến quá trình chính đã được thiết lập và chuẩn hóa, trong đó xác định được các bước công việc quan trọng, điểm chính như: Kiểm công đoạn phụ mác; Kiểm mảnh dệt tự động; Vận hành máy dệt áo; Kiểm hàng sau may linking; Vận hành máy dệt tất; May linking; May rosso; Là hơi. Hay bộ quy trình phục vụ kỹ thuật và sản xuất…

Về nâng cao hiệu suất thiết bị

Công ty có trên 61 máy dệt tự động hiện đại được nhập khẩu từ Mỹ và Nhật Bản. Khi các chuyên gia xem xét dữ liệu về thời gian dừng máy của tổ dệt áo cho thấy, thời gian dừng máy để chuyển mã hàng trung bình trên 2 tiếng/1 mã, một ngày 3 lần chuyển mã để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Do đó lãng phí về thời gian chờ đợi đang chiếm rất lớn.

Các chuyên gia tư vấn tập huấn, đào tạo cho nhóm Dự án cải tiến

 

Hồ sơ/Lý lịch máy chủ yếu ghi nhận những phần hỏng hóc, sửa chữa lớn, phải thay thế, chưa ghi nhận được các sai lỗi, hỏng hóc nhỏ liên quan tới thiết bị. Quá trình này chưa ghi nhận các vấn đề hỏng hóc nhỏ, chưa ghi dữ liệu chi tiết. Công nhân hoàn toàn phụ thuộc vào cơ điện khi hỏng hóc xảy ra. Bộ phận cơ điện bị quá tải và mất thời gian xem xét và sửa chữa đặc biệt trong những ngày đầu vào chuyền. Do đó, bộ phận này không tập trung được vào các công việc mang tính chất chuyên môn như nghiên cứu phòng ngừa sai lỗi cho máy móc, lập các kế hoạch bảo dưỡng, thực hiện đào tạo…

Quy trình chuẩn bị sản xuất đã được thiết lập để chuẩn hóa các hoạt động. Sau khi các giải pháp được thực hiện, thời gian chuyển đổi mã hàng đã giảm từ 2-3 tiếng/mã, xuống còn 30-60 phút/mã tùy độ đơn giản hay phức tạp của mã sản phẩm. Tổng thời gian chuyển đổi giảm một nửa, từ 8 tiếng xuống còn 4 tiếng/ngày.
Sau khi đạt được mục tiêu chuyển đổi nhanh mã hàng, dự án cũng chuyển đổi vị trí các đầu máy, gia tăng diện tích sử dụng, từ 61 máy lên 65 máy.

Về nâng cao quản lý chất lượng

Qua quá trình khảo sát, đánh giá, các chuyên gia tư vấn nhận thấy, cách thức thống kê sản phẩm lỗi của Công ty chưa hiệu quả. Công nhân các tổ tự ghi lỗi, báo tổ trưởng. Các nhân viên kiểm tra chất lượng (QC) từng công đoạn cũng trực thuộc tổ trưởng quản lý nên nhiều khi lỗi thống kê không được chuẩn hóa. Sản phẩm lỗi tương đối lớn, có những công đoạn lên đến trên 30%. Quá nhiều nhân sự tại bộ phận QC sản phẩm trong từng công đoạn, dẫn đến nhiều chi phí và người công nhân coi việc kiểm tra chất lượng là của bộ phận QC. Hiện tại số lượng QC là 70 người (chiếm khoảng 20% tổng nhân sự thuộc sản xuất).

Sau khi triển khai dự án, nhóm cải tiến đã tiến hành các hoạt động cải tiến quản lý chất lượng, giảm tỷ lệ lỗi, rà soát đội ngũ nhân sự QC, tiến hành phân định trách nhiệm, định biên nhân sự trên cơ sở công việc giao. Kết quả đạt được, tỷ lệ lỗi đã giảm xuống dưới 5%, bộ phận QC được tiến hành kiểm tra năng lực, nâng cao chuẩn kiểm giúp quá trình kiểm tra đảm bảo chất lượng, thống nhất kết quả nhiều người. Nhóm đã phân tích các dạng lỗi và đã chuẩn hóa các loại lỗi thường gặp, mã hóa và bổ sung các quy trình hướng dẫn vận hành kiểm tra đảm bảo tiêu chí thống nhất, giảm tỷ lệ lọt lỗi sau kiểm xuống dưới 10%.

Các thành viên nhóm Dự án cải tiến thể hiện quyết tâm cao để đạt hiệu quả

 

Quả ngọt

Sau 12 tháng tích cực triển khai, nhờ sự đồng lòng quyết tâm của đội Dự án, cùng sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn, Công ty đã có những chuyển biến rõ rệt. Nhận thức về hoạt động cải tiến năng suất và chất lượng thay đổi một cách căn bản. Từ lãnh đạo đến nhân viên đều hiểu và quyết tâm thực hiện các giải pháp cải tiến năng suất tổng thể để đạt hiệu quả kinh tế cao hơn. Các con số tự nó đã chứng minh hướng đi đúng của doanh nghiệp. Doanh thu năm 2019 tăng 25%, chi phí giảm 15% và năng suất lao động tăng 30% so với năm 2018.

Với kết quả, lãnh đạo Công ty hết sức ghi nhận những thành công của quá trình sản xuất kinh doanh mang lại do kết quả cải tiến theo mô hình năng suất tổng thể và cho hay đây sẽ là khởi đầu cho việc phát huy hoạt động cải tiến của doanh nghiệp trong những năm tới.