“Công ty đã tham gia hoạt động năng suất chất lượng từ lâu và có thu được một số kết quả nhất định. Tuy nhiên, chỉ đến khi tham gia Dự án năng suất tổng thể của Bộ Công Thương triển khai, sự thay đổi mới thực sự rõ nét và đem lại kết quả khả quan”.

Đó là chia sẻ của ông Trương Quốc Cường – Tổng giám đốc Công ty TNHH Tương Lai về quá trình nỗ lực tiết giảm chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.

Đã làm nhưng chưa hiệu quả

Là công ty chuyên sản xuất các sản phẩm cao su và nhựa kỹ thuật phục vụ cho các ngành ôtô, xe gắn máy, thực phẩm, y tế của tất cả các nhà máy xí nghiệp ở khắp các tỉnh thành Việt Nam nên các sản phẩm của Tương Lai có yêu cầu khá nghiêm ngặt về các chỉ tiêu kỹ thuật, chất lượng. Ngoài phục vụ nhu cầu nội địa, Công ty cũng có lượng lớn khách hàng nằm trong các khu chế xuất FDI tại Việt Nam như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Malayxia, Trung Quốc, CHLB Đức… và xuất khẩu sản phẩm sang các nước như: Hoa Kỳ (Tập đoàn GE), Anh, Australia, Lào, Campuchia.

Do đó, Công ty TNHH Tương Lai tiếp cận với các hệ thống quản lý chất lượng ngay từ khi thành lập năm 2012. Đầu tiên là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và sau đó là ISO 14001. Các công cụ cải tiến như 5S hoặc Kaizen cũng được Công ty áp dụng ngay từ giai đoạn đầu thành lập. Tuy nhiên, theo ông Cường “lâu lâu lại trở về như cũ”.

Làn gió của sự thay đổi thực sự là khi Công ty tham gia Dự án năng suất tổng thể năm 2018 của Bộ Công Thương, do Viện Năng suất Việt Nam chủ trì triển khai. Qua quá trình khảo sát, nghiên cứu thực trạng sản xuất của Công ty, các chuyên gia tư vấn nhận ra rằng, Công ty có chú trọng đầu tư công nghệ mới, đổi mới thiết bị nhưng hiện tại mới khai thác 60-70% thiết bị, do thiếu đầu ra, điều phối sản xuất chưa tốt và nhiều lãng phí.

Chưa kể, một số công đoạn phải gia công bên ngoài, nhưng do Công ty thiếu chủ động về nguyên liệu (cao su), tính toán lượng đặt hàng không chuẩn nên thường bị thiếu và phải chờ, dẫn đến tiến độ giao hàng chưa đạt được như mong đợi. Vì vậy, nếu không thay đổi thì doanh nghiệp rất khó cạnh tranh do không kiểm soát được tiến độ và chất lượng sản phẩm.

Từ kết quả này, lãnh đạo Công ty cũng nhận thấy, sự thay đổi phải ngay từ tư duy của đội ngũ cán bộ chủ chốt. Lãnh đạo phải theo sát nhân viên, quyết tâm thay đổi nhận thức của người lao động, buộc họ hiểu rằng, chủ doanh nghiệp rất quan tâm, không được làm kiểu đối phó, tạo cho họ thói quen phải dọn dẹp sạch sẽ mỗi ngày và thường xuyên duy trì, để đạt được hiệu quả cao nhất.

Trên nền tảng của các hệ thống quản lý chất lượng, các công cụ cải tiến đơn lẻ, về cơ bản, đội ngũ nhân viên của Công ty đã qua đào tạo nhiều chương trình, nên được sự động viên khích lệ của đội ngũ tư vấn và sự sát sao của đội ngũ lãnh đạo, đội ngũ nhân viên, người lao động của Công ty rất quyết tâm thay đổi một lần nữa.

Từ những khảo sát của tư vấn, các cuộc họp được tiến hành để tìm giải pháp nào phù hợp nhất với doanh nghiệp. Từng giải pháp được đưa ra đều đi theo đó là tính toán rất kỹ lộ trình áp dụng vừa phù hợp với lịch sản xuất, vừa phù hợp với mức tài chính cần đầu tư. “Nhưng chúng tôi đã nhìn thấy sự khác biệt mỗi ngày khi áp dụng năng suất tổng thể, vì thế kể cả đầu tư tốn kém nhưng thấy rõ hiệu quả, chúng tôi cũng chấp nhận và đến giờ này, chưa có giải pháp nào quá tầm tài chính của Công ty nên chúng tôi vẫn theo được hết các giải pháp tư vấn đề xuất” – ông Cường chia sẻ.

Trước khi cải tiến, nguyên liệu chuyển về xếp chồng lên nhau, dẫn đến hỏng, suy giảm chất lượng.

 

Điều duy nhất mà Công ty cảm thấy khó khăn là áp dụng chương trình năng suất tổng thể đòi hỏi việc thống kê, ghi chép số liệu phải rất chính xác, tỉ mỉ, nên Công ty phải đầu tư thêm nguồn nhân lực đáp ứng được tiêu chuẩn của vị trí đó đặt ra. Tuy nhiên, với việc được đào tạo qua nhiều lần từ năm 2012, Công ty đã giải quyết được khó khăn này để quyết tâm theo đuổi mục tiêu mới, thay đổi toàn diện, để có thể trở thành doanh nghiệp điển hình về sự thay đổi trong việc áp dụng một mô hình cải tiến năng suất tổng thể.

Tăng 20% năng suất, tiềm năng thay đổi vô cùng lớn

Con số sơ bộ sau 10 tháng áp dụng các giải pháp của cải tiến năng suất tổng thể, được thể hiện qua việc khảo sát nhanh với 10 khách hàng lớn, thân thiết của Công ty. Tổng giám đốc Trương Quốc Cường rất phấn khởi, khi sự phàn nàn của khách hàng về tiến độ giao hàng đã giảm xuống đáng kể. Ông cho biết, không chỉ năng suất lao động chung của Công ty tăng 20% mà riêng phân xưởng cao su, sản lượng đã tăng gấp 3 lần/lao động. Đặc biệt, trước kia, mỗi tháng Công ty có tới 1-2 vụ khách hàng khiếu nại về tiến độ giao hàng, về sai mã sản phẩm, thì nay vài tháng mới phát sinh một vụ. Chất lượng sản phẩm được cải thiện tốt hơn nhiều qua các đánh giá tích cực từ khách hàng.

“Cũng những máy móc thiết bị đấy, con người đấy mà năng suất tăng tới 20%, đủ thấy tiềm năng thay đổi còn rất lớn. Có những mã hàng chúng tôi đầu tư thay khuôn thì năng suất tăng tới 50, thậm chí 100%. Ví dụ, trước dùng máy sản xuất  khuôn nhỏ, một lần ra được 49 sản phẩm, nay đầu tư máy lớn, ra 144 sản phẩm/một lần ra khuôn, năng suất tăng 300%.

Nhưng cái thành công nhất của chúng tôi là đã chấm dứt được khiếu nại của khách về giao sai mã hàng. Chị có thể tưởng tượng được không, chúng tôi có hàng nghìn mã hàng. Trước kia để chồng chất trong kho, chuyện giao sai mã là không tránh khỏi. Nay chỉ với việc thêm kệ giá, bảng tên, chỉ dẫn rõ ràng, Công ty đã không để việc giao sai mã xảy ra. Đó là điều chúng tôi thấy rất vui và được khách hàng đánh giá rất tích cực” – ông Cường không giấu nổi niềm vui.

Sau cải tiến, hàng được yêu cầu nhà cung cấp định dạng theo đúng quy cách kỹ thuật, đóng gói để bảo quản tốt nguyên liệu, đồng thời đầu tư giá kệ xếp hàng

 

Cũng theo báo cáo từ Công ty, tỷ lệ hoàn thành lệnh sản xuất đã tăng từ 85-86% lên 98%. Thực hiện việc giao hàng đúng hạn cho khách đạt 100%. Năng suất lao động của các bộ phận đều tăng. Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đều phản hồi rất tích cực, khách đánh giá cao về sự tiến bộ trong thời hạn giao hàng, xử lý yêu cầu của khách hàng phúc đáp nhanh hơn, thời gian ngắn hơn.

Thông qua các dự án cải tiến, các nhóm cải tiến đã có thêm các kiến thức và kinh nghiệm về các hoạt động cải tiến năng suất doanh nghiệp. Nhưng điều quan trọng hơn, đó là xây dựng được văn hóa cải tiến để các hoạt động cải tiến, đổi mới được thực hiện liên tục. Điều này rất cần sự quyết liệt của ban lãnh đạo, cũng như tinh thần, nhiệt huyết của cán bộ nhân viên trong Công ty.

Để huy động sự tham gia của người lao động trong các hoạt động cải tiến, Công ty đã xây dựng cơ chế khuyến khích cải tiến. Việc đánh giá các cải tiến, khuyến khích bằng tiền, khuyến khích bằng các phần thưởng cũng đã được đưa vào quy chế rõ ràng và được sự nhất trí của các cán bộ nhân viên.

Thay thế cắt thủ công bằng máy cắt để cắt chuẩn hơn và năng suất gấp 20 lần

 

Ông Cường cho biết thêm, hiện Công ty đang là ứng cử sáng giá, đang chờ thẩm định để được trở thành nhà cung cấp sản phẩm cao su, gioăng cao su trong máy giặt, tủ lạnh của Samsung. Việc xây dựng hệ thống quản lý và văn hóa doanh nghiệp tương đối khác biệt đã giúp Công ty tự tin khi mở rộng thị trường, tiếp cận các hãng sản xuất lớn, đồng thời vươn lên hoàn thiện mình để phát triển bền vững trong tương lai.